在黄光裕时代，国美利用激进的M&A和开店战略，在中国占据了大片领土。除了永乐、大众、三联等品牌外，国美还先后收购了一好佳、黑天鹅、金太阳、百家、招商局、华北、蜂星等同类企业的门店网络，这也导致了其网络布局的不合理性，远高于选择自己选址开店的苏宁
事实上，在黄光裕时代，黄本人就开始意识到这个问题。2006年收购永乐后，黄光裕开始思考国美超越扩张的发展路径。当时黄光裕已经开始对国美进行战略调整，他的基本思路是从扩张转向整合，通过并购和开新店的方式从国内几个大区域拿走资源，然后再回去全面重组大城市布局。
“在家电体系中，他明显感觉自己需要在大中城市扩张，确立自己的领导地位，而不是分心做小城市，而是在大城市被对手反击。”过去曾与黄光裕讨论战略转型的李肃说。
2006年，国美挑选了一个100多人的团队成立“门店再造管理中心”，由集团副总裁牵头，先后访问日本和美国，并聘请香港和内地两家第三方公司为其做市场规划研究，开始筹划战略转型。国美注意到，日本最大的家电零售商山田登基门店形态合理，最佳单店年销售额可超过100亿元。目前，国美业绩最好的门店，——家大、中、塔店，年产量刚刚超过10亿元(苏宁在南京的旗舰店也差不多)。
转型势在必行，但很难。多品牌共存是关店的原因，但也成为执行决策的障碍。关谁？谁不是？和黄光裕本人一样强势的他，在当年的和平盛世，面对国美内部利益平衡的复杂需求和旗下子品牌之间的反复竞争，只能提出“差异化经营”的妥协和安抚方式。即使最后不得已关闭一两家公司，在国美也小心翼翼地将其命名为“搬迁”，生怕触动任何人敏感的神经。#p#分页符标题#e#
在国美2007年年报的董事长报告中，黄曾谈及规模扩张完成后战略转型的必要性，但“关店”二字始终没有出现：“通过门店形式的转变、真诚的保证、低价策略的实施，将进一步提升公司在全国及区域市场的领先地位。同时确立了以提升单店经营质量为主要增长方式，以差异化经营为重要经营战略的发展思路。”黄光裕做到了。当时的执行者陈晓只能努力改善品牌差异，试图错位经营，不敢关店大规模调整。
黄光裕事件，默认成为推动国美转型的契机。在国美集团高层没有创始人的讨论中，“优化转型”战略迅速获得一致认可，正式取代了扩张期的“拓展版图、周游世界”战略。一度担心态度反弹的国美资深人士王俊洲也公开表示，“我们只是制造了分歧，现在必须关闭一些门店。”
如果关店是防御性的，那么业态的创新和店铺的转型策略就可以看作是攻击。此前，虽然国美体系中出现了一些电子商务等新业态，但这一业务被黄光裕严格安装在鹏润投资，国美并没有充分发挥其机会。但这一次，国美通过撬动家电下乡，成立了家电下乡业务总部，电商、小店加盟、便利店配送等新模式将在三四线小城市等待尝试的机会。
趁着春节后家电销售淡季，从3月5日开始，国美最赚钱的大、中、高塔门店开始闭门翻新。这是国美门店再造管理公司成立两年多以来的首次尝试。国美希望通过一个多月对内部架构和配套操作系统的全方位改造，将中塔店转型为更加精细化的以客户体验为重点的电子消费商店，展示商品数量从1万多件增加到4万件，年销售能力翻一番达到20多亿元。如果成功，这种模式将在全国推广和复制。
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