黄光裕时代，国美利用激进的M&A、开店战略，除了永乐、大众、三联等品牌外，国美还先后收购了一好家、黑天鹅、金太阳、百强、招商局、北房、丰兴等同类企业的门店网络，这也导致其门店布局不合理，远高于选择开店为自己的苏宁。
事实上，在黄光裕时代，黄本人就开始意识到这个问题。2006年收购永乐后，黄光裕开始思考国美超越扩张的发展路径。当时黄光裕已经开始对国美进行战略调整，他的基本思路是从扩张转向整合，通过并购和开新店的方式从国内几个大区域拿走资源，然后回去对大城市布局进行全面重组。
“在家电系统，他明显觉得自己需要在大中城市扩张，确立自己的领导地位，而不是分心做小城市，而是在大城市遭到对手的反击。”过去曾与黄光裕讨论战略转型的李肃说。
2006年，国美精选百余人团队成立“门店再造管理中心”，由集团副总裁带队，先后赴日、美考察。它还聘请了香港和内地的两家第三方公司为其做市场规划研究，并开始规划其战略转型。国美注意到，日本最大的家电零售商山田登基借助合理的门店形式，最佳单店年销售额可超过100亿元，而目前国美旗下业绩最好的——家门店，年产值刚刚超过10亿元(苏宁南京旗舰店也差不多)。
转型势在必行，但很难。多品牌共存是关店的原因，但也成为执行决策的障碍。关谁？不放过谁？比如强势的黄光裕本人，面对国美内部利益平衡和旗下子品牌之间反复竞争的复杂需求，只能提出“差异化经营”的妥协安抚方式。即使其中一两家不得已关闭，在国美也被小心翼翼地称为“搬迁”，生怕触动任何人敏感的神经。#p#分页标题#e#
在国美2007年年报的董事长报告中，黄曾谈及规模扩张完成后战略转型的必要性，但“关店”二字始终没有出现：“通过门店的形态转型、真诚的保证、低价策略的实施，进一步提升公司在全国及区域市场的领先地位。同时确立了以提升单店经营质量为主要增长方式，以差异化经营为重要经营战略的发展思路。”即便如此，当时的执行者黄光裕陈晓也只能努力改善品牌差异，试图错位经营，不敢关店或大规模调整。
黄光裕事件，误成了推动国美转型的契机。在国美高层没有创始人的讨论中，“优化转型”战略迅速获得一致认可，正式取代了扩张期的“拓展版图、周游世界”战略。曾担心态度反弹的国美资深人士王俊洲也公开表示，“我们以前只是制造分歧，但现在必须关闭一些门店。”
如果说关店是防御性的，那么业态的创新和店铺的转型策略就是进攻性的。此前，虽然国美体系中出现了一些电子商务等新业态，但这一业务被黄光裕严格安装在鹏润投资，国美并没有充分发挥其机会。但这一次，国美通过撬动家电下乡，成立了家电下乡业务总部，电商、加盟小店、便利店配送等新模式将在三四线小城市等待尝试的机会。
趁着春节后家电销售淡季，从3月5日开始，国美最赚钱的大中中塔店开始关起门来装修。这是国美门店再造管理公司成立两年多以来的首次尝试。国美希望通过一个多月对内部架构和配套操作系统的全方位改造，将中塔店转型为更加精细化、以客户为导向的电子消费商店，展示商品数量从1万多件增加到4万件，年销售能力翻一番，达到20多亿元。如果成功，这种模式将在全国推广和复制。
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