复杂且高的公司运营成本
伴随着高配送率，还有高运营成本。
进入尚超的各种成本是无穷无尽的，到目前为止还没有改变。从最基本的入场费、展示费，到一个系列每个产品的条码费，再到每个周期的堆码竞价费…
每个超市都配有推广人员，部分省份最多可达1000-2000人。
“地级市约有30~50家超市，县城10~30家，乡镇3~5家。根据这一数据，地级市约有10~30名导购员，县城约有5~15名。业务员的操作点是每个县一个，全国有2000个县城。摇篮那时候基本都做好了。”
“在摇篮的全盛时期，全国大概有很多员工。”他告诉《中童观察》记者，“当时总部有8个轻业务事业部，300名全国电话售后服务人员。”而这些成本都在摇篮乳业身上。
作者做了一个粗略的计算。据当时媒体报道，一个超市导购的工资大概在1300元左右，作为基本工资。业内人士表示，以此为员工基数，摇篮的人工成本也是每年3.12亿元。更何况这只是基层员工的最低工资，很多人的工资要高得多。
虽然作者的计算方法有些武断和粗鲁，但我不得不承认，如果这个消息是真的，摇篮的人工成本是可怕的。毕竟，据业内人士透露，国内黑马——北门美曾经拥有最多的员工。
这么高的运营成本是否合理，摇篮乳业如何承受这么高的成本？
“摇篮乳业的资金比那些大企业少。因为第一，不是国企，第二，不上市。以前有好几个股东，后来老板让他们撤资。所以当时(2011年、2012年)，资金链断裂，整个企业几乎破产。”业内人士告诉《中童观察》记者。
换句话说，摇篮完全依靠自身的利润来支撑整个企业的运营。在没有资金支持的情况下，她在经历了经销商几个月不还钱的窘境后，几乎退出了市场。
为什么和企业并肩作战的经销商会这样做？
监管不力，损失惨重
经销商吃什么行业都是正常的，企业把货压给经销商也是正常的。
摇篮也不例外。
Cradle会根据经销商的销售能力设定订单总额，约为经销商能力的1.5倍。超出这部分的，是厂商的激励。卖是经销商赚来的，不卖不是厂家的责任，反而会成为经销商的库存。
当然，厂商也不会忽视。摇篮当时设立了补贴政策，以维持与经销商的关系。
但没想到这个决定成为打破摇篮最有力的武器。
经销商的库存也不能烂在手里。摇篮鼓励经销商通过购买、赠送、促销等方式清理日期不好的库存，作为礼物，摇篮将日期好的商品作为补贴送给经销商。
政策本身没有错，但漏洞在于监管。
经销商谎报活动礼品数量，比如做活动促销清理了10件库存，但向厂家报备时却说是100件。
因为经销商数量多，摇篮监管不到位，不明真相的厂家直接送100件给经销商。
经销商获得的商品超出自己的销售能力不要紧，但不能以固定价格销售，可以低价卖给别人。这样，经销商就变成了“反向卖家”。
廉价商品不仅扰乱了摇篮的正常供应价格体系，而且侵蚀了摇篮制造商的正规供应渠道。毕竟有便宜的正品，那么谁要高价呢？
低价正品的渠道一旦铺开，厂家原有的奶粉库存不断被经销商输出。供过于求的供应情况使得经销商没有必要在工厂连续下单，自然也就没有必要在没有订单的情况下向厂家付款。
“经销商没有及时还钱，连续几个月没有还钱，是当时摇篮资金短缺的原因之一。”谈及摇篮的艰难时期，他告诉《中童观察》记者，“一旦他们不还钱，我们就没有办法采购原材料，工厂就无法开工，我们也没有产品卖。”
在这种情况下，摇篮拿到其他经销商的钱后，第一个时间也会打击生产，而时间从采购原材料到生产产品也是厂家拖后腿，拒绝给经销商发货的时期。不合作的经销商影响了厂家和优质经销商的合作。
恶性循环越来越严重。
而压死骆驼的最后一根稻草也在此时出现。
“无论在任何行业，经销商和代理商都在为此买单。”他回忆起以前摇篮和经销商之间的摩擦，哭了。“当地员工的工资、差旅费、推广费和材料费全部由经销商垫付。经制造商验证后。有时厂家100%核销，经销商花1000，向厂家报2000，公司向经销商核销2000，但有时不是100%核销，经销商报2000，厂家很可能只核销1500。有500元的漏洞。”
不管是不是100%核销，当时公司都是亏损的。久而久之，公司的账目怎么可能好看！卖的越多，花的越白搭。
过高的成本、虚耗、资金不足、严重的货物窜货，使得当时销量很高的摇篮乳业无法盈利。
企业必须以维持公司的运营为第一要务，经销商支付的费用自然排在第二位。
另外，经销商已经很久没有下单付款了，所以只能延期交钱。
当你碰到我的货物时，我欠你钱。在时间，僵持不下之后，结果只能是一拍两散。
作为当时摇篮里最重要的分销渠道的经销商，给摇篮上了一堂难忘的课。
完成竟，谁能想到当年并肩战斗的兄弟，却成了你濒临破产的帮凶。
网友评论
当前共有27条评论