2021年12月12日，第十二届中国经济联盟人力资源峰会年会在北京召开，主题是创新赋能组织拥抱时代变革。
中国经济联盟人力资源委员会副主席、新集团总裁助理分享了在房地产公司多年来大产业布局的环境和趋势背景下，人力资源如何做出自己的改变以适应业务变化，从而为业务发展赋能。
在论坛上，高远表示，希望在这样一个寒冷的冬天，人力资源应该思考如何改变思维，贴近业务，帮助企业在这个寒冷的冬天生存下来。
希望能带动业务部门的变革，为业务提供专业的培训，甚至提供前瞻性的人力战略支持。这个时候，我的经验是，首先要通过参与业务运营和战略规划的核心工作，真正了解业务的战略需求。翻译成普通话就是只要老板不说你不能参加这个会议，我就参加，主动接近业务，了解业务，知道业务的痛点。只有了解了痛点，才能了解痛点，提出针对性的解决方案，真正将我们的价值嵌入到业务单元中。我们应该把我们的工作明确分类，明确区分哪些是战略工作，哪些是业务工作，哪些是事务性工作，把我们的时间精力集中在更有价值的工作上。
以下是讲话全文：
这几年在住宅开发，区域深耕，快速周转，现在的产业沟工作。我想给大家汇报一下我在不同业态的房地产的诸多经历，以及我们相关人力资源在不同时期的转型。我叫高远。我在一家管理公司做了多年的顾问。后来转型做房地产，主要在中远、中粮等房地产公司工作。
今天分享的内容之一，是房地产公司多年来产业布局的环境和趋势背景。在这种背景下，人力资源如何做出自己的改变来适应业务变化，从而为业务发展赋能？
首先分享两组数据，分别是中京公司的数据和对民营企业500强的研究。第一个数据，格式管理区。住宅占比还是比较高的，占了63%，但在营收方面，住宅占比一直低于50%，只有47%。也就是说，近年来房地产一直在追求均衡发展，而不是单一发展。在这种背景下，房企多元化布局在组织中的贡献度正在逐步提升。看看头部企业围绕多元化产业布局做了些什么，比如围绕地产、现代农业、机器人三驾马车打造的碧桂园。比如以房地产为主的融创，涵盖服务、文化旅游、文化、商业、医疗六大板块。龙湖四大航道，房地产，商业运营，租赁，智能服务。我们的许多房地产公司第一次试图使他们的行业多样化。在黄金十年之前，他们大部分都赚了钱，老板在不断的征地开发过程中也没有全部投资，所以当时很多人都不自觉的拿着钱去投资一些所谓的行业。
我以前在学校工作的公司就是所谓的专家学校和企业投资。教育与住房完全无关，但随着近年来市场越来越严峻，拿到招牌越来越难，现在房地产公司也在有意识地做多元化的产业布局。截至目前，70%的房地产公司发布了多元化的产业战略。在这样的环境下，我们的房地产公司已经进入了所谓的生态闭环阶段，努力成为各自细分赛道的领导者。主要有三个原因。第一，主要房地产业务规模足够大，可以形成平台经济，给商业、物业、养老等输血。并给新产业以助力。二是细分赛道起源的行业。他们生在巨人的肩膀上，一进入这个行业就拥有资金、品牌、资源、政府关系等优势。在这样的背景下，地产公司巨头孵化出来的职业玩家对这个行业的职业玩家产生了巨大的冲击，最终市场会倒向地产公司这一边。第三，很多做多元化产业的房地产公司，其多元化产业已经孵化了5年以上，甚至10年，有足够的能力反哺房地产。例如，为生产和城市一体化而获取土地，如为上游和下游供应链融资。
我们不再是传统六大模块的简单人力资源服务。我给了自己的人力团队和自己什么生命？
首先是招聘模式。我对整个招聘流程进行了重塑，有三个关键点：精准狩猎，来了就打，打了就赢。无论是通过两轮面试还是三轮面试，在与候选人沟通的过程中，其实都是在判断他的能力、性格、动力是否足以胜任目前和未来的一些工作。不同的行业处于不同的阶段。教育行业的工业用地申请周期在时间，可能只有两年但在时间也是两年要拿下时间的工业用地申请项目我想在短短两年内进行全国布局。我没有多少试错的机会。因此，我不能简单地通过与候选人交流20分钟到半小时来判断他是否适合这份工作。于是我改变了招聘模式。把我们之前的三两轮面试压缩成一轮，也就是传统的面试，追问他过去的经历，通过朋友做准备，了解他的能力，只是判断他的能力。这里的人选是指一线投拓的人选，我们都选择在当地深耕五年以上的区域总监。当我们认为他符合我们的能力要求时，我们会告诉他我们的土地收购目标是什么，我们的资金漏斗是什么，我们的土地偏好是什么。给他半个月，最多不超过一个月，时间，让他在他深耕5、10年的城市里，给我们找一块符合我们要求的地。当他能提供相应红线的土地信息时，我会带投资经理到当地对项目进行实际勘察。这样就可以筛选出大量的本地土地交易商，从中我们可以知道真正的投资偏好是什么，什么样的土地可以做，什么样的土地不可以做，也可以对候选人进行初步的判断，他对我们的要求是否足够了解，是否通过实地考察熟悉本地市场和本地资源。
比如我们有一个项目，因为它当时和政府关系很好，而且它对洛K12学校也很感兴趣。我们的签约仪式登上了当地政府党报的头版，这个项目半年就落后了，有针对性的上市。土地的节奏、挂牌条件、绑定要求都是按照我们的要求来做的，但是我们有一些项目要跟进一年甚至两年，所以会有延迟。
发展模式是我们做产业勾地想做全国化布局前期论证了好多轮比较核心的一个点。建平台，我们当时给集团的定位就是孵化和复制，所以把投资职能单拎出来，做投资发展集团，做全国化布局。过程中建立了40人团队，以城市总、区域总为核心的中央军，他们去全国找项目。现有的项目投资负责人是base在当地的，他们叫地方局。组成了一个将近200人的投资发展团队。这个团队建立起来以后，第二步就是聚资产。满世界宣讲我们的理念、宣讲我们的IP最终达到的目的是至少要签框架协议，再从200份框架协议里找到我们觉得最核心最有价值的，进行第二个阶段的推动，最终能够达到定向挂牌的目标。推到这儿的项目，我们认为是可以形成我们潜在的所谓的资产了，我们建立了平台就得引进战投。这种项目投资额都是三五十亿，自己得至少有10个亿，所以像我们这种量级公司，这种项目一年拿3个、5个就撑死了，这个时候我们就得通过资本的引入。我们谨慎选择了战略投资方，首先不引入以债权为主的机构。比如一些金融机构和银行，因为我们觉得现在这个市场稍微有些风险都会产生后面回款节奏的问题，最后都会造成资金链的断裂，我们只引进以股权为主的。这里的战投分三类，第一类是手里有IP的大型国企，他的IP可能可以跟教育嫁接。比如医疗的、文旅的，但是开发能力有限，运营能力业有限，跟他们合作。第二类，各省的城投公司，手里有大量的优质土地都没有释放到市场，跟他们合作。第三类，供应链上下游的企业，最主要的是大型的总包单位。现在国家的三条红线对他们影响还不是很大。通过建平台、聚资产、引战投推动这件事情的进展。
回归到主题，在这样一个大的变革、这样一个环境中，人力怎么能够不从业务部门变成服务部门，或者说怎么让我们从原先定位成服务部门的部门变成业务部门。首先人力自己的困惑是无法让业务老大满意的方式很多时候是自己对价值定位都不清晰，无法正确领会这个组织的战略意图，也缺少执行力和掌控能力，没有存在感。但是业务老大又对我们要求特别高，希望我们能够驱动业务部门的变革，为业务提供专业的培训，乃至前瞻性的人力战略支持。这个时候我的经验是首先我们要切实地理解业务的战略需求，手段是参与到业务经营和战略规划的核心工作中。翻译成普通话就是只要老大没有说这个会你不能参加，我都要参加，主动去贴近业务、了解业务，知道业务的痛点。只有你了解了痛点，你才能望闻问切，出针对性的解决方案，让我们的价值真正嵌入到业务单元。要很清晰地把我们的工作进行分类，分清楚哪些是战略性的工作，哪些是业务性工作，哪些是事务性工作，把我们的时间精力集中在更有价值的工作上面去。
我前些天看到报告，主要是研究过往十多年美国500强企业的。说的是过往的十几年，美国的GDP增长一直维持在34左右，但是过程中却培养出一大批世界级优秀的企业。比如沃尔玛、星巴克、苹果等等，他们都是在寒冬里成长的。分析报告里有一句话特别好，我做一个总结，冬天是来帮助我们肃清市场，帮助我们淘汰弱者的，所有伟大的企业都是冬天的孩子。希望我们在这样一个寒冬里，人力要思考我们怎么改变自己的思维，贴近业务，帮助企业在这个寒冬中存活下来。谢谢大家，我的分享就到这里。
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