奥迪危机对丰田的启示。
任何认为文字毫无价值的人都应该阅读美国交通部长雷拉胡德在周三听证会上的证词。在短暂的时间期间，他建议丰田车主停止驾驶汽车，然后害羞地收回了他的言论，他已经将这家汽车制造商的市值降低了近40亿美元。
然而，损害已经造成。丰田误解了美国消费者的心理，这让问题变得更加棘手。一旦安全恐慌开始，它将自行扩张，就像丰田汽车声称能够做到的自动加速汽车一样。只有公司高层采取果断行动，才能扭转这一趋势。
汽车缺陷的严重程度不一定与其商业后果甚至实际赔偿成正比，这是奥迪在20世纪80年代中期受挫时意识到的。不明原因的突然加速导致奥迪销量下降80%，几乎将品牌赶出美国市场。一份后来被证实被篡改的电视报道，给互联网时代之前发生的恐慌火上浇油。奥迪受害者的困境或许可以称之为“突破愚蠢，启迪未来”(奥迪的品牌口号之一是“突破技术，启迪未来”)，因为后来调查发现，突然加速的原因是从未驾驶过欧洲豪车的司机误踩油门踏板，这为奥迪洗清了罪名。
与奥迪事件不同，丰田的缺陷可能是真实存在的。不包括负面报道发生后披露的事故，2002年以来美国消费者对突然加速的投诉比例极高。但是这个样本量并不具有说服力，因为它只涉及几十上千万辆售出的丰田汽车，而惊慌失措的丰田车主忽略了这一点。
但这还不是最关键的，奥迪的惨痛教训说明了这一点。我们甚至可能通过采取近乎矫枉过正的强有力措施，将“危机”变成“机遇”。例如，消费品公司麦克尼尔甚至在泰诺安全恐慌中提升了自己的品牌形象。顾客永远是对的，即使他犯了错误。
信用危机的启示：丰田的“七不应该”。
丰田召回事件愈演愈烈。巨大的召回数字背后，有着目前无法预测的经济损失，但无论经济损失有多大，都无法与一个企业的声誉损失相比。从这个角度来看，丰田不惜一切代价的全面召回固然悲惨，但并没有失去一个跨国公司应有的风范。我们应该思考的是，是什么让丰田走到了这里，丰田的“七冤”或许能帮助我们找到答案。
“一个不该”:是对“世界第一”的迷恋。当丰田在本世纪初超越福特时，它看到了成为世界最大汽车公司的希望。伴随着一系列的产能扩张和产品线调整措施。美国消费者可以看到丰田的苔原皮卡和红杉SUV，它们都是专门为美国市场设计的。在金融危机中，它们和通用、福特、克莱斯勒的产品一样难卖，它们消耗的石油和其他产品一样多，也一样笨拙。
“两不应该”:一是追求高利润，而资金压力使得丰田不断降低生产成本。2000年，丰田推出了21世纪成本竞争建设计划()，旨在将180个主要零部件的价格降低30%。通过这个计划，丰田在过去的五年里节省了近100亿美元，降低了很多成本，这使得零部件制造商无法要求质量。
“三不应该”:零件系统关闭。与强调零部件供应商之间残酷淘汰的通用和福特不同，丰田愿意保证零部件企业的合理利润和持续增长。这种相互依存的系统性风险正在增加。因为没有公开竞争，零部件企业中，自我约束、游手好闲的情况随处可见。与此同时，丰田对“庞大”零部件供应商的控制能力越来越低，丰田找不到合适的方式离开他们，研究他们，甚至惩罚他们。丰田快速成长的时候，近亲繁殖的弊端不容易出现。一旦增长速度放缓，供应体系利润下降，产品质量将受到考验。同时，随着丰田在全球26个国家快速开设47家工厂，少数新供应商进入丰田体系，比如这次生产油门踏板的CTS，这些新供应商更难控制。
“四不应该”:管理和规模不匹配。丰田是一家家族控制的企业。21世纪，奥田硕、曹藤雄、渡边捷昭和丰田章男轮流担任首席执行官，而以丰田章一郎为代表的丰田家族从未失去对公司的控制权。一方面，这些职业经理人需要看着丰田家族的眼睛，言出必行；另一方面，在短期内取得成就的想法在每个人的脑海中涌动。每一位CEO都希望在任期内迅速做出新的想法和成就。这种“冒险”的结果，要么丰田是创新的先锋，要么就是失败。
“五不应该”:缺乏创新。事实上，21世纪以来，日本制造业的创新能力大幅下降。除了普锐斯和Wii，日本从未生产过任何改变产业结构的产品，这在80年代是不可想象的。
整车投资方面，丰田R&D单车型投资少于德国厂商，约10亿美元，少于美国厂商，每辆新车约5亿美元。这一点从日本品牌中缺乏想象力的外形设计和落后的发动机和传动技术就可以看出来。
“六错”:“扩大产能”，在7~10年的时间，大量设备投资需要计入折旧。随着新工厂的快速扩建，折旧费用将达到100多亿美元。对于丰田CEO来说，年度业绩从-100亿美元起步，资金压力巨大。
但是，如果这些产能的开工率不能保持在70%以上，就会带来损失。虽然丰田已经是“世界第一”，但由于金融危机和运营率略有不足，很容易滑入亏损泥潭。
“七不该”:是对员工的管理，一种温暖的企业文化不仅存在于丰田与零部件供应商之间，也存在于丰田企业内部，即帮助员工持续成长和提高。不会裁员或业绩不佳的丰田员工不会被辞退，而是会调到其他岗位继续使用。
这种企业文化“绑架”了丰田，让公司每年都能在日本留住大量员工。
在本土生产400多万辆汽车，其中大部分用于出口。这种对于出口的依赖，让丰田在金融危机中遭到重创，日元对美元的汇率变化，使丰田蒙受了巨额损失。[编辑]
丰田汽车“召回门”事件
编者按：丰田“召回门”事件从2009年9月第一次召回问题车开始，至今已宣布全球召回多辆，共计850万辆，超过丰田去年全球总销量。由于丰田危机公关失败，丰田家族后裔丰田章男在美国落泪。然而，丰田“召回门”事件并没有以丰田章男的眼泪结束。用丰田章男的话说，“丰田现在正处于十字路口，我们需要重新审视我们的运营。”看来丰田的口碑恢复还是很难。
“延迟”危机公关丰田遭遇滑铁卢。
中国品牌产业联盟秘书长王勇尖锐指出，丰田存在的问题在于过度相信自身能力、危机公关缓慢、反应偏颇、实力不足、上下沟通障碍。
本报见习记者唐。
去年6月刚刚上任的丰田总裁兼总裁丰田章男，成为全球受关注影响最大的“大忙人”。当意想不到的“丰田门”事件爆发时，丰田章男不得不马不停蹄地开始到处“灭火”的一天。最近刚参加完美国国会关于丰田的听证会，我羞愧得大哭起来，然后昨天直接飞到北京，向中国消费者解释“召回门”事件。
中国品牌产业联盟秘书长王勇在接受《证券日报》采访时指出，“丰田陷入危机漩涡，质量缺陷是根本，但危机公关的失败才是关键。”在“召回门”事件中，丰田的问题在于过度信任自身能力、危机中公关迟缓、反应错误、实力不足以及上下沟通障碍。
危机行动：延迟。
为什么2005年开始的问题最近才爆发？王勇指出，这与日本企业的管理模式、日本传统文化以及日本政府与企业的关系密切相关。高速扩张、超速发展、扩大全球市场份额，尤其是北美市场，成为丰田自2007年以来的主旋律，这使得丰田对客户忠诚的企业文化逐渐淡化。
河北大学日本研究所所长裴桂芬教授2月27日在接受《证券日报》采访时解释，“日本企业遇到问题后快速反应机制差，在很多问题上采取拖延战术，希望把大事变小，小事变小，期待危机自动化解或逐渐淡化，这很正常。我研究日本的金融问题，这种现象在很多金融企业中尤为严重。”
丰田习惯于把事情做小。2007年，通过与美国交通委员会协调，避免了约5万辆丰田汽车的大规模召回，为丰田节省了1亿美元的召回成本。这一事件也引起了关注在众多媒体的关注。
道奇：“令人震惊的封面”。
王勇认为，丰田在北美市场危机公关失败，但其自愿召回最终导致“人人喊打”，这足以成为危机公关的反面教材。在丰田危机期间，有故意隐瞒事实的案例。在一系列质量问题之后，面对美国车主的不断投诉，丰田采取了“令人震惊的掩盖”计划，误导政府监管部门和消费者。在达沃斯世界经济论坛上，丰田公关的失败达到了高潮：丰田章男乘坐奥迪逃离现场，以避开一名电视工作者的注意。这使得危机公关成为禁忌，导致事件恶化。
王勇指出，距离丰田1月21日宣布从美国市场召回230万辆汽车已经过去了两周多。丰田章男对此没有公开表态，只是在参加达沃斯论坛期间对日本媒体做了一些轻描淡写的回应，直到2月5日才就丰田全球召回事件道歉。此外，1月21日至1月28日，丰田在危机公关方面几乎没有采取任何行动。2月17日，丰田坚称丰田章男无需出席听证会，而应由丰田北美公司董事长稻田梁野代表。这给美国监管机构和公众留下了傲慢和不关心美国消费者利益的印象。
“大跃进”:欲速则不达。
因过度追求规模而深陷危机的丰田再次印证了“欲速则不达”的古训。
1月24日，丰田章男在美国国会发表讲话时承认，公司快速扩张，产品质量管理和人员培训缺乏跟进，可能是导致一系列零部件缺陷的原因。裴桂芬还指出，“(丰田)生产的部分车型从2005年开始出现这种质量问题。2005年以后，是日本汽车“大跃进”的时代，质量方面可能没有太多保障。”
事实上，过去的十年是丰田“胜利前进”的时代。2006年终于在年产量上超越了通用汽车，之后在2008年全球销量上也全面“超越”，稳坐车企榜首。然而，美好的时光并没有持续多久。最近4个月，丰田接连曝光油门踏板、驾驶员脚垫、刹车等零部件缺陷，并宣布全球共召回850万辆，超过丰田去年全球总销量781万辆。
当然，“召回”在汽车行业已经司空见惯，似乎也没什么大不了的。据裴桂芬介绍，在过去的三年里，美国召回了2300万辆汽车。仅去年一年，美国就有500多起汽车召回事件。
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