整体结构表面看，“小巨人”和单项冠军都属于塔基集团，其中只有表现较好的企业才会晋级行业隐形冠军序列。当然，再次进入塔顶会非常稀少。
从国民经济的角度来看，“小巨人”群体、个人冠军、行业隐形冠军越多，对整体经济越有利。根据世界经济网的数据，中国60%的国内生产总值、50%的税收、80%的城镇就业和70%的技术创新都来自中小企业，而中小企业占全国企业总数的比例高达99%。
但是，规模不等于质量。中小企业需要提高质量发展，其中一个指标就是每隔一个发展时期就不断向“企业级”跃升。中国制造业个人冠军的评选，几乎与“小巨人”的评选同时进行，可以视为“小巨人”的下一个目标。
那么，“小巨人”、制造业单项冠军、隐形冠军有什么异同？
共同点。如前所述，“小巨人”、个人冠军、行业隐形冠军，是金字塔模型中从基础阶段到中部地区连续的三个阶段。然而，这三个阶段之间有相似之处：业务重点、持续创新、精益质量和不被认可。
所谓业务聚焦，三类公司往往从成立之初就专注于一个小的业务、产品、市场领域，同时保持战略定力，实现阶段性的企业使命和愿景。
所谓持续创新，以“只有利润才能保证企业的生命”为最初宗旨，三类公司不仅延续了企业的生命，而且通过技术创新的推广和迭代实现了可持续发展。
所谓质量精益，这三类公司都经历了从市场跟随到产品竞争，再到产品工艺创新、产品技术创新，最后依靠某个产品取得质量技术优势的摸索阶段。
所谓未被承认的，三类公司多为行业整体供应链体系中的末端企业。基于业务的增长，比管理层的增长要快。所以他们在社会形象、企业公民形象、企业公共管理、企业文化输出等方面还处于一定认知和系统管理的初级阶段。
不同点。从“小巨人”、个人冠军、行业隐形冠军的认定条件或概念，可以认定三种公司。
先看“小巨人”的认定条件(主要依据工信部相关认定标准):
一是经济效益方面，规定上年度营业收入14亿元，近两年业务收入或净利润平均增长率在10%以上，企业资产负债率不高于70%；
二是专业化程度，从事细分市场时间3年以上，主营业务收入占整体营业收入的70%以上，主导产品在细分市场或省内排名前3；
第三，在创新能力方面，规定了研发投入的比例；d投资在同行业中名列前茅，研发；d人员不少于全体员工的15%，至少有5项发明专利或15项新产品专利、外观专利等相关知识产权成果证明；
第四，在运营管理方面，有5S管理、卓越绩效管理、ERP、CRM、SCM等先进的管理体系。
看认定个人冠军的条件(制造业)。与“小巨人”相比，个人冠军(制造业)有九项指标，各项指标要求进一步提高，如：
经营业绩方面，要求利润率超过同期同行业企业整体水平；在市场地位上，要求单个产品的市场份额能排到全球前3；在创新能力方面，要求主导或参与相关业务领域或技术标准的制定。
最后，观看
2015年，本刊联合中国中小企业协会和赫尔曼西蒙的团队发起了《中国制造隐形冠军评选》活动。在此之前，在《经理人》的专访中，赫尔曼西蒙在谈到隐形冠军的活法时，提出了“顾客比竞争更重要”的观点：
“如果你以市场为中心，不断模仿竞争对手，你永远也不会成为世界级的领导者。在“隐形冠军”企业中，与大客户的人际关系非常重要，这是“隐形冠军”的强大力量。创新就是把技术和客户的需求联系起来。要实现两者的完美结合，就必须与客户保持密切联系。与客户建立密切的关系，不仅可以销售产品，还可以从客户那里获得更准确的反馈，生产出更好的产品。只有客户知道他们需要什么，他们的问题是什么。只有与客户保持密切的关系，才能做出正确的解决方案，更好地发现存在的问题和解决方案，不断优化产品。"
2016年，我们欣喜地看到工信部下发了《制造业单项冠军企业培育提升专项行动实施方案》号文件。正是从这一年开始，中国确立了中国隐形冠军企业的地位和促进其发展的战略。根据方案要求，到2025年，要求发现和培育600家单项冠军企业。到目前为止，已经认定了507家企业，也就是说未来四年至少需要认定93家企业。我们希望看到现有计划的突破。
相对于“小巨人”认定的门槛、数量、速度、趋势，制造业单项冠军企业的认定相对谨慎缓慢，但后者的名单是基于目前认定的、未来将继续进入“小巨人”群体的企业。
据《关于支持“专精特新”中小企业高质量发展的通知》预计，到2025年，将带动1万家左右中小企业成长为具有国家专长和创新能力的“小巨人”。因此，“小巨人”企业数量的扩大也将促进制造业单项冠军企业认定指标的早日完成。
无论是“小巨人”，还是制造业单项冠军，接下来的发展目标一定是成为赫尔曼西蒙所指的世界级隐形冠军。赫尔曼西蒙的“顾客比竞争更重要”这句话指导着中小企业。
的成长实践。
请注意，“客户比竞争更重要”的提法，激活了相关管理理论的蜕变。
理论：第六种力量，五力竞争模型蝶变
关于“小巨人”得“专精特新”，与其说是一种认定标准，不如说是“小巨人”企业特有的战略结构。同样，制造业单项冠军企业的9条认定条件，也是一种含有公司主体战略、业务和职能战略功能等在内的混合战略结构。
在两类企业的战略结构中，关于“小巨人”的认定中所提到的“专业化”，以及有关制造业单项冠军企业9条认定条件中5次高频率地提到“细分产品（市场）”，都指向了一个明确的方向：为前端的重大客户群体提供专业化生产、服务的配套协作能力。
为客户服务，正是赫尔曼·西蒙提出“客户比竞争更重要”的精髓。
仍以裕民机工为例，这家公司研发、生产的天窗导轨及其系统，并非属于“独立产品”，而是专为整车商提供的一种被称为“互补品”的产品。如果没有整车商的需求，天窗导轨及其系统的存在就没有任何意义，因此如何应对类似宝马、奔驰、奥迪、大众、通用、比亚迪等整车企业的不同车型、不同应用场景的要求，则是裕民机工所要投入研发、投入工艺或产品创新的挑战问题。
作为整车商供应链中末端环节的“互补品”产品，天窗导轨及其系统的市场竞争激烈程度，其实远不如在供应链中更为置前的轮胎、车窗、发动机等核心配件，因此裕民机工要实现的使命就是，用质量来征服客户。
再举例一家和裕民机工同一批入选宁波地区“小巨人”的宁波群力紧固件制造有限公司(以下简称“群力公司”)。这家公司主营业务是紧固件系列产品。
在技术能力表现上，群力公司的产品，除了按照GB（国标）之外，还按照发达国家的技术生产要求，进行产品技术标准定位，如DIN（德标）、（美标）、BS(英标)、JIS（日标）、ISO（国际标准）等等。显然，通过这一系列产品技术标准，群力公司拓展海外市场的同时，也使得群力公司的产品质量达到全球高度，并使得其产品进入到汽车制造、大型重点工程建设、机械制造、建筑、船舶、桥梁、石化、冶金、环保等无数行业。
从公示客户名单来看，群力公司的客户不仅包括国内的上海隧道股份、世界最长跨海大桥——杭州湾跨海大桥、香港至深圳连跨大桥，而且还承接了日本松下公司二期工程电厂、中东轻轨及石油管道工程等海外客户订单。
凭借微小的紧固件，群力公司通过技术和高质量的产品，和其客户之间形成了协作、配套的整体服务能力。
和裕民机工异曲同工的是，群力公司的紧固件产品也属于“互补品”，是构成客户整体生产的微小，但又不可或缺的供应链中的一环。
类似裕民机工、群力公司这样“依靠小产品进行大市场配套协作”的公司，广泛分布于近5000家“小巨人”以及制造业单项冠军企业之中。
现在，我们需要切换讨论角度——从实践回到理论。“依靠小产品进行大市场配套协作”的中小企业，主营业务产品大多属于“互补品”，但是“互补品”的概念主要出现在经济学中有关需求理论中，而在传统的管理学中鲜有涉及，即使提到，也仅代表了一种有形的物理存在，并未对接到管理理论或工具。
在可查的现有管理书籍中，由华盛顿大学教授查尔斯W.L.希尔（）和西澳大利亚大学教授斯蒂文L.麦克沙恩（）共同编写的《管理学》教材上，提到了和“互补品”相似的另一个名词——“互补商（）”，指的是提供和行业产品互补的商品或服务的企业。按照这个定义，“互补商”其实就是提供“互补品”商品和服务的企业。
对“互补商”，两位教授认为它属于“第六种力量”。那么，既然是所谓的“第六种力量”，前五种力量又是什么样？其实，两位教授在教材中提到的“互补商（）”，可溯源两个出处：
其一、英特尔前总裁安迪·格鲁夫()，曾以迈克·波特（MichaelEugenePorter）的五力竞争模型为出发点，重新探讨并定义产业竞争的新六种影响力，即“安迪·格鲁夫版本的‘六力模型（six-forcemodel）’”；
其二、美国管理者专家斯赖特（StanleyF.Slater)和奥尔森（EricM.Olson)在2002年《产业和市场分析新视角》一文中也提到了“六力模型”。
在安迪·格鲁夫版本的“六力模型”中，有一个新力量叫做“协力业者”，其解释是，与自身企业具有相互支持与互补关系的其它企业。而有关这一新力量，在斯赖特和奥尔森的版本中则直接将其称之为“互补商”。从更接近于如今全球企业商业实践角度，本文理论、工具基础，主要借鉴斯赖特和奥尔森版本的“六力模型”。
斯赖特和奥尔森认为，自迈克·波特提出的五力竞争模型后的20多年中，产业动态出现了一系列新的特点和趋势，如全球化、创业精神、互联网技术等，因此提出了一个立足于当今市场，并对原五力竞争模型进行解构，结构成新“六力模型”。
新“六力模型”（见图2）中的“合成竞争”由原五力竞争模型的“潜在进入者威胁、替代品威胁和业内现有企业间竞争强度”合并构成，并新增了“互补商、市场波动和市场成长”等三种新力量。
网友评论
当前共有3条评论