第二，创新，定规则，既考验团队合作也考验个人贡献。
一套动态的绩效考核体系有利于充分调动员工的积极性、主动性和创造性，起到极其重要的导向作用。旅游控股集团在员工绩效考核方面推出了五项创新举措：一是明确年度考核由年度工作绩效考核和个人综合评价组成，权重分别为70%和30%；二是根据各部门工作的广度、深度和难度，按三个档次设置部门管理的难度系数；三是将副部长的工作绩效考核得分与部门负责人的工作绩效考核挂钩，促进团队绩效与利益的捆绑；四是增加了直管企业的得分权重。部长及以上考核，直管企业得分占比15%以上，副部长考核占比10%，充分体现基层对集团经理工作质量的评价；第五，设置项目及时加减分，根据员工实际表现当月及时加减分，保证激励约束的及时性。上述创新措施既合理反映了不同职能部门的工作绩效，又增强了评价结果的客观性和全面性，增强了部门间的竞争意识，不断强化了团队精神，取得了积极的效果。
第三，精准巧妙的分配不仅刺激大家做大“蛋糕”还拉大了收入差距。
根据企业年度经营效益、工资总额使用情况和人员实际情况，按照工效挂钩原则计算各部门“奖金包”(即绩效考核工资总额)，根据各部门工资总点数确定各工资点对应的工资金额。根据员工年度累计得分，乘以“分配系数”，确定本人绩效考核工资的薪点。其中，年度考核“优秀”员工的分配系数为1.8，“称职”为1.0，“基本称职”为0.6，“不称职”为0。系数的差异凸显了企业对优秀员工的重要性。
重视和认可，激发员工的积极性，进一步提升他们的工作绩效。
四、刚性执行，既有“能者”，也有“庸者”
按照上述考核方法，结合企业宽带薪酬，集团总部同级别员工年收入差距比例最高可达1.5倍。考核办法除了给“有能力更努力的人”发工资，还强调考核结果与晋升挂钩：员工被评为“优秀”，工资提一档；连续两年考核为“优秀”的优先获得晋升机会；符合不称职退出和最终调整条件，且连续两年考核结果为“不称职”或“基本称职”的，予以降职或调离集团总部。
“薪点制”绩效工资机制充分体现岗位劳动差异，合理适度拉大集团总部员工工资收入分配差距，集科学性、系统性、创新性、针对性于一体，进一步巩固集团总部“去机构化”效果。同时，薪点值将员工利益与企业目标挂钩，促使员工变“我要做”为“我要做”，重点关注工作难度大、管理责任重、技术要求高的部门和岗位。“薪点制”实施以来，旅游控股集团总部一批能力强、业绩优、贡献大的人才获得了较高的薪酬回报和晋升任用机会。创业警官的积极性被充分激发出来了。集团还合理开发和筛选员工，实现人力资源结构的优化配置，进一步突出“六大中心”(战略控制中心、价值服务中心、资源管理中心)的功能
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