DNA复制方向
020-08-文/严宇
DNA复制往往从复制的原点开始，同时向两个相反的方向进行，即双向复制。但在低等生物中，也可以进行单向复制。DNA复制的结果是一条双链变成两条完全相同的双链，每条双链都和原来的双链一样。这个过程是通过自旋-解卷和复制以及半保守复制机制成功完成的。
DNA复制是指细胞分裂前DNA双链复制的过程，是由一个原始DNA分子产生两个相同DNA分子的生物学过程。DNA复制是通过一种叫做半保守复制的机制成功完成的。
以复制点一侧的DNA复制为例。在RNA引物的指导下，DNA聚合酶催化链沿着5’3’方向延伸。在3’5’模板链上，新的DNA链根据碱基互补原理，沿着5’3’方向不断复制，合成的亚链称为前导链。在5’3’模板链上，新DNA链的合成方向与解链方向相反，需要进行分段。这些先合成的短DNA片段称为冈崎片段，DNA连接酶连接冈崎dna复制的方向片段形成的亚链称为后续链。前导链的合成是连续的。然后和链是不连续的，叫做半不连续复制。
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全称：眉佳口腔医院
创始人：刘佳
时间成立于1993年。
类型：服务链
2011年销售额：4000万元。
图案特点：开店——剩余——开店
与资本市场对接现状：上市准备
文/记者王晓亮
至今，创始人刘佳仍笑称眉佳口腔的诞生是一个偶然的意外。
1993年，29岁的刘佳雄心勃勃地创建了凯美瑞国际集团。按照《公司法》当时的要求，至少要有20家以上的子公司才能组成集团。首先，时间，凯美瑞已经成为一个横跨12个行业的多元化集团，包括房地产、贸易、服装和其他行业。其中，房地产业是主营业务，凯美瑞口腔只是集团多元化经营中最不起眼的一环。但几年后，让刘佳惊讶的是，在这两三家盈利的子公司中，最赚钱的是那颗不经意间播下的最不起眼的口头种子，投资回报率几乎达到了200%。
随着眉佳房地产业务的发展空间受到挤压，集团的重心开始向眉佳齿科进行战略转移。相比房产和贸易，牙科店的日收入虽少但稳定，更具可持续性。“最重要的是每天都有现金流”。当时，私人口腔诊所在国内几乎是空白，刘佳认定这是一个潜力巨大的新兴行业。
2000年，刘佳砍掉了除眉佳口腔外的所有子公司，开始以眉佳口腔称霸全球。两年内，他开了10家分店。所有的连锁店都位于城市繁华的商业金融中心和高档商业住宅区。所选场地为新建高档商业建筑，交通便利，人群集中，方便患者就医，快速扩大品牌知名度。
然而，在第一年的快速扩张之后，时间眉佳口腔沉寂了一段时间，在接下来的6年里，凯美瑞只增加了30家门店。谈及时间，的休眠期刘佳告诉《新领军》，“口腔连锁行业，管理、设备、标准化、优秀人才，都需要时间消化第一个坎是10，第二个坎是100。我们需要时间克服这个障碍。”在他稳扎稳打的努力下，虽然眉佳口腔每年的净利润增长都在两位数以上，但资产负债率一直保持“零”，这在业内堪称奇迹。事实上，在过去的20年里，凯美瑞一直靠自然积累成长，滚动发展的资金全部来自诊所收入的盈余，开店-surplus-开店，已经成为凯美瑞扩张的既定模式。
2005年是眉佳的一个新的转折点。此时，眉佳已获得卫生部门颁发的全国连锁经营许可证，成为首家获得该许可证的民营连锁口腔医院。与此同时，医疗体制改革开始升温，刘佳确信更大的扩张机会已经到来。在这种情况下，凯美瑞开始考虑民间融资，引入战略和机构投资者，因为“单纯依靠企业自身的滚动资本积累已经不能满足扩张的需要”。
事实上，在接触国际投资机构之前，刘佳已经尝试了多种融资方式，包括传统的银行贷款和私募。2005年下半年，刘家曾计划与陕西的一家私营企业合资，投资数亿元人民币，在北京建立眉佳国际医院，并瞄准高端医疗消费者。然而，随着宏观调控，投资计划被迫搁置。紧接着，2006年初，某担保集团又提出为眉佳齿科提供5000万元的贷款担保协议。但他们提出的所有附加条件和复杂的决策过程，最终让刘佳放弃，选择了跑得轻、跑得快的风险投资。
由于凯美瑞拥有充足的现金流及其行业领导者的地位，它现在已经吸引了许多投资者，关注，和国际资本也犹如珍珠。此外，医疗健康行业被普遍认为“市场基数大，还处于初步发展阶段，未来空间很大”，前景光明。在这样的情况下，“不缺钱”的凯美瑞再次加快了扩张的步伐。根据投资银行的预算，眉佳在第一阶段筹集了5000万美元，按照每个诊所17.5万美元的初始投资，可以开设250多个诊所。刘佳也对《新领军》表示，凯美瑞正在按照规划稳步发展，预计未来3到5年将达到既定目标。“来自瑞士、新加坡等地的职业经理人，以及国际口腔专家，今年将漂亮落地。”在吸引外资的同时，凯美瑞也加大了引进国际化管理人才的步伐。在刘佳看来，“要想获得纳斯达克的信任，除了中国的概念，更重要的是要有持续盈利的硬能力。”
全称：广州娇兰佳人化妆品连锁有限公司
时间成立于2005年。
类型：连锁加盟
2011年销售额：约10亿英镑
模式特点：化妆品制造商在平台；零售运营商其他自有品牌；经销商特许连锁
与资本市场对接现状：目前没有融资上市计划。
文/本报记者陈片
对于普通消费者来说，性价比优秀的化妆品比天价的国际知名品牌更有吸引力。如何买到价廉物美的化妆品，是很多消费者面临的难题。便宜的化妆品店虽然分布在大街小巷，但是店小质量没有保证，假货现象明显。相比之下，化妆品连锁店更让人放心，比如屈臣氏和万宁，港资品牌，台湾省的康诗美，大陆的千色、金甲虫、歌诗玛、娇兰佳人等。
在内地品牌中，来自广州的娇兰佳人提出了“投资3.5亿，力争2020年建一万家店”的计划，在业内引起反响。据了解，创立于2005年的娇兰佳人，近年来发展迅速，目前在全国拥有300多家门店。而娇兰佳人因为产品丰富，定价低端，能在消费者中迅速成名。据了解，娇兰佳人不仅销售军礼、植物日记等自有品牌，还销售美宝莲、兰蔻、雅诗兰黛等一线知名品牌。价格方面，娇兰佳人知名品牌产品在店铺价格基础上享受8.5折优惠，自主品牌则奉行低价高品质的策略。
在小身体里
形式，娇兰佳人常出现在大众视野中。同屈臣氏定位核心商圈、大面积经营不同，娇兰佳人的经营面积会小上许多，除在一线城市时尚商圈开设精品店、在二线城市开设定位适中的商贩店外，还在高校或居民区，开设校园店和社区店。总体来说，娇兰佳人的门店布局范围更大，囊括消费群更广。“娇兰佳人会在六种地方开店：商业街、社区商业点、镇、城中村、校园、小区，而且不会嫌弃城中村。”娇兰佳人董事长蔡汝青表示。万店计划是否可行？“未来三五年，化妆品专营店必然经历单店走向区域连锁，区域连锁走向全国连锁的发展道路。我们平均在2-3万人的商圈就可开设一家专卖店。”蔡汝青信心满满地表示。“我们希望娇兰佳人可以像德国大众的经典车型甲壳虫一样，不仅精巧而且价格便宜，能真正成为人们生活的一部分。对于未来一万家店铺的模式，娇兰佳人希望自营店3000家，加盟店7000家。据悉，娇兰佳人在广州的门店已超过100家，照这样的发展速度，十年开设一万家店的目标是有可能实现的。
但在门店扩张战略上，事实证明娇兰佳人经验并不多，甚至走过一段弯路。据了解，娇兰佳人早期以经销商加盟方式拓展市场，2005年，娇兰佳人在兰州开设了第一家化妆品连锁专卖店，走上加盟之路，但在快速发展的3年中，娇兰佳人对于门店的管理较为混乱，在2008年暂停了加盟策略，代替以直营店形式发展业务。2011年，不少化妆品连锁品牌加快了扩张步伐，全面放开加盟政策，屈臣氏更提出在2011前在100个城市开设1000家门店的目标。如此的市场竞变，让娇兰佳人陷入了困扰之中。据了解，娇兰佳人目前的门店大部分是直营，而如果要实现万店目标，必须以加盟形式扩张。如何在扩大网点的同时实现对门店的有效管理，规避之前的问题是必须解决的。“娇兰佳人将在今明两年再次试水加盟，而在眼下时机还未成熟之时，不会冒然推广加盟。”蔡汝青表示。可以看出，尽管万店计划宏伟非常，但如何保持扩张，娇兰佳人相信还处于摸索之中。
尽管考虑慎重，但面对竞争对手的强势布局，娇兰佳人也只能硬着头皮上，以避免出现市场被提前攻占问题。而势头迅猛的娇兰佳人也常被与屈臣氏对比。蔡汝青对此回应：“5年内不会与屈臣氏形成正面竞争。”但对于未来的潜在竞争，娇兰佳人需做更多防范。2011年，娇兰佳人与欧莱雅集团签下合作协议，是其提升自身竞争力的做法之一。
如何能在商品选择、购物习惯及推广渠道等层面，综合做出自己“土”的优势，在提升消费体验的同时，充分利用“地气”，是本土超市应对超市巨头的重要法宝
■文/本刊记者李默涵
早晨七点，小张将今天第一箱矿泉水拆开摆上货架：写着商品名字的一面向外，整体摆放成列成行这是她在金润万家超市的第108天。在这108个早晨里，她便是如此将整箱的货品拆开、码齐，这些整齐的货品，也如列队迎宾的士兵般，等待着顾客的挑选。
1990年，从我国第一家超市——广东东莞虎门镇美佳超级市场诞生以来，中国本土超市行业已经历了23年的风雨洗礼，从小到大、再到战略细分，从独立作战到连锁经营，在国外大型超市企业的挤压下，已经逐渐闯出了自己的一片天地。
近年，随着全球经济的不景气，国际零售巨头们纷纷提高了对中国市场的预期，在完成对一二线城市的开疆破土后，渠道深耕也成了他们不得不进行的另外一项战略布局。这也对本土连锁超市提出了新的挑战，在国内“大腕”们亦不惜放下身段布局“长尾”时，超市业态已呈现日渐白热化的趋势。金润万家连锁超市正是在这种市场环境中诞生并成功破局的典型代表之一，在“连锁超市”这一舶来业态中，凭借自己的思考和独辟蹊径，走出了差异化经营道路。
终成自有模式
2002年4月，一名南京的司法公证员做出了一个让周围朋友都始料未及的举动，毅然辞去了司法公证的铁饭碗，来到安徽庐江，开始了自己的下海创业，十年的发展，让“金润万家”的招牌在所到之处成为一道不可忽视的风景。这个不“安分”的人就是金润万家总经理华云。
金润万家创业初期，在县级城市，特别是安徽的欠发达地区，超市还是个新生事物，并不为广大消费者所知。人们习惯着购买必需品去集市，购买高档生活用品进城去的传统观念。金润万家初期便将自己定位在很高的起点，将一二线城市的超市业态带入县级城市，生鲜、水果、副食等产品同时上线，这种前所未见的模式，也着实吸引了消费者的眼球。
在起初的六年里，公司规模尚小，并未受到当地政府的支持，发展上也是摸着石头过河。与当时很多的本土超市相似，其也在时时关注国际连锁的发展经验，通过模仿取经，不断提升着自己的经营水平，从最初的野蛮生长，到管理的逐渐精益化，六年时间完成了“从土到洋”的转变。
在向国外企业学习的基础上，金润万家也有着自己的思考，如何能在众多企业中杀出重围，突破跨国连锁的封堵和本土大型超市的挤压，走出自己的差异化道路：一二线城市已经太过饱和，未来想要发展必须专注三四线城市未开发的市场。于是金润万家在2010年提出——打造“县域连锁超市第一品牌”的战略愿景。事实证明，正是这种差异化经营的方针，使其在激烈的连锁竞争中，站稳了脚跟。从2002年到2011年间，金润万家实现了从当初不起眼的一个食品百货超市发展为跨越三省八市十余县近30家的区域连锁店，年销售额由不足千万一举突破6个亿；销售业绩以年均50%的速度递增；提供就业岗位近2000人。并在2008—2010年度实现了%的综合增长率，成为零售连锁行业排名最高的企业。
转换思维
面对未来，金润万家在思考如何将“县域第一超市”的愿景落到实处，并为这一愿景进行着产业模式及经营思维的转型。
在金润万家舒城店我们看到，经营面积近两万平方米的两层营业空间中，一层集合了国内多家百货品牌、贵金属饰品、名牌服饰及家用电器等产品陈列其中；二层的超市区域亦品类齐全。这种“百货+超市”的业态便是金润万家的一大创新，对此，金润万家超市董事长陈爱和表示：“金润万家目前业态涉及大型购物广场、综合性卖场、城市生活广场、社区生活超市、时尚购物店等，力求在县级城市为消费者提供一个茶余饭后休闲购物的一站式商超。”
与国际大鳄、国内大型超市一二线布点逐渐饱和的尴尬局面相对的是，三四线城市的购物环境亟待解决，甚至在部分欠发达县区存在着山寨横行的局面。消费者购买放心产品难与商家难以渠道“下沉”存在着现实的脱节，一方面，三四线市场消费者难以获得高品质的产品；另一方面，品牌商家由于渠道开发的成本问题，难以实现“深耕”。这种情况广泛存在于整个零售行业中。著名糖果企业徐福记媒体总监孙天珍就曾对媒体表示：“虽然徐福记的品牌认知度有所提升，但徐福记产品在国内同类商品中处于中高价位，培育三四线城市的消费群体，还需要一些时间和相关配套措施的跟进。”
金润万家这一差异化定位的提出，正好弥补了市场的空白，为众多依靠渠道扩展而发展的企业提供了切实有效的路径。不仅使多品牌的渠道下沉成为现实，也为县域消费者购物环境的提升做出了贡献。华云说：“以往在县级市场，购物环境混乱，部分无良商家以次充好，欺诈消费者的情况时有发生，不仅不利于消费者购物，也使这一市场环境中的商家形象整体受损。金润万家从介入这一市场以来，一直秉承诚信、负责的态度，不仅不销售假冒伪劣产品，也力求将名品、名牌产品推广到县域市场，提升消费者的生活水平。”
但由于这一定位，金润万家也面对着零售企业渠道下沉的“痼疾”，虽然这部分市场整体容量大、竞争相对较弱，企业毛利率也较高。但是，想要打开三四线市场，却并非想象的那么容易，物流便是这部分市场最难解决的问题之一。三四线城市消费相对分散，这也造成企业在进行物流配送时成本高，因此大型商超在一二线城市的成功商业模式不能简单地在三四线城市进行复制，这也导致虽然近年不少零售连锁高调宣扬渠道下沉，但其三四级市场开发仍然雷声大雨点小，鲜有成功案例。对于这一问题，金润万家也有着自己的准备，在庐江县商务局《庐江商务简报》中，我们看到，金润万家物流园于2011年上半年已经正式签约。
开发“乡情”
与一二线市场不同，县域市场的购物体验呈现出更多“人情味”，口碑效应及跟风购买的情况依然不可忽视。此外，由于长期以来购物环境的复杂，县域市场的品牌忠诚度并不高，如何增进消费者的购买“粘度”，也成了渠道商必须考虑的环节。
金润万家对这一趋势也有着独到的见解，当《新领军》问及其与同区域一家全国连锁超市竞争中取得优势的原因时，华云用一个非常生动的例子向记者阐释：“大型超市有他们的优势，我们区域型连锁也有我们的优势，比如我们的副食产品，再具体点比如传统中式面点都是聘请本地的师傅根据本地居民口味制作的，我们也很重视客户的反馈，并根据情况进行调整，虽然单纯的面点并不会为超市带来多大的利润。但这种方式却形成了不少消费者的购买惯性，也为我们带来了不少的连带消费。”
在金润万家舒城店的副食柜台，记者看到了近30人排队购买的壮观场面。显而易见，消费者虽然因为更加可口的副食产品进入超市，却不会单纯只购买副食产品，“顺手”而产生的消费，也必然促进超市其他类别货品的销售。这种由更多“乡情”产生的购物习惯，无形中也增进了超市消费者的购物粘性。
另外，华云还对《新领军》介绍说，由于采取“百货+超市”的模式，使消费者在同一店面即可以完成日常所需的商品购买，从服装、电器到高档化妆品及饰品等，这种一站式的购物模式，也简化了消费者的购物过程。金润万家事实上成为了县域消费者闲暇时间休闲购物的核心，在多种产品的目标消费者中制造了“网状”刺激的模式，通过刺激不同需求消费者的次级消费欲望，扩大了店面的消费规模。
未来，金润万家希望将现有的各种消费促进模式整合得更为系统，希望在门店覆盖范围内形成购物社区化的业态。在《新领军》的观察和走访中，发现县级城市的购买力主要集中在相对较为富裕的企事业员工和收入较稳定的公务员群体，而这部分消费者对于品质消费也有其更高的要求，他们期待消费更多一二线市场的高端产品以提升自己的生活水平。另外，在这部分消费群体的福利结构中，仍然保持着年节“分红”的模式，为数不少的单位会在节假日为员工提供一定数额的购物卡作为奖励。而这部分消费卡也不可避免地向如金润万家一般的品质商家倾斜，如何通过调整产品结构更加契合这部分消费者的需要，未来也许会成为其构建社区的主要特点。在金润万家的规划中，购物卡不仅可在超市中购买日常生活用品，亦可在百货部分购买相对金额较大的商品。同时，金润万家也注意总结购物卡的实际消费走向，并以此调整自己的产品结构，以求更大程度刺激消费者的购买意向。
深挖利润空间
虽然，通过对开发更为符合县域居民的副食产品及对消费者粘度的建设，金润万家在庐江区域与另一家全国连锁超市的竞争中取得了一定的优势。但这种“因地制宜”的战术也显然增加了扩张的难度。这要求其在进入某一特定市场区域时，对当地消费者的购买喜好进行深入了解，并且与当地大型社会集体关系
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